企业并购顺利度过空窗期求共赢

企业并购顺利度过“空窗期”求共赢

恋爱中前任刚分手，后任还没着落的感情空白阶段被年轻人形象地称为“空窗期”。企业并购过程中也会出现类似的情况，当被并购企业已决意被出售，并已谈妥价钱等各种条款，到经过审批交易最后真正完成期间，被收购企业可能也处于尴尬的空窗期。　　“这种状态在企业并购中很常见。”普华永道企业购并部合伙人刘晏来告诉《第一财经日报》，特别是在收购全部股权或者大部分股权的时候。处理不好“空窗期”，或者称作并购过渡期的问题，不论对并购企业还是被并购企业都是很大的伤害。　　风险潜藏的“空窗期”　　并购“空窗期”存在多重风险，比如政府最后是否审批通过，还有人心浮动、人员流动等风险，“所以企业在此期间一般不会有大的动作或新的举动。”中欧国际工商学院金融与会计学教授芮萌指出。　　然而被并购企业表现出的这种“无为而治”，对业务发展却可能产生重要的影响。正略钧策管理咨询合伙人王丹青说，在随后而来的整合中，就可能会被考虑砍掉某些产品线，或者重组某些业务部门。　　此外，就是人员的不稳定，包括组织体系可能会被调整造成的人心惶惶。事实上，并购后常常会出现被并购企业人才大量流失的现象，主要是由于并购后会出现岗位重复，一些员工担心会被裁减或不被重用，或是担心新环境下的适应性问题，所以用向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦。调查显示，空窗期内以及其后的三年时间，如果不采取积极措施挽留被并购企业的员工，在并购的第一年内，会有47%的高层管理人员和技术人员辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开。　　还有就是在内部管理机制和体系上，可能会出现混乱的状况。不同的企业有不同的管理风格，特别是跨国并购中还存在文化差异性的问题，这些可能造成员工心理上的不适。　　“空窗期”的伤害　　如果有人问如何减轻失恋的痛苦，情感专家会建议，缩短空窗期，用新的情感弥补失恋创伤是一个方式。在美国科尔尼管理顾问大中华区副总裁张天兵看来，应对并购“空窗期”对企业的伤害最好的方式也是尽可能缩短这一时间，“空窗期越短无论对并购企业和被并购企业都是双赢。”　　前期保密是缩短“空窗期”的方式之一。张天兵认为，在法律允许的范围内，将交易完成前的“空窗期”时间段内尽可能地封锁消息，这样会减少影响公司运营的因素。然而他遗憾地发现，有时中国企业去并购国外企业太大张旗鼓，容易遭到横刀夺爱的“算计”。对比而言，西方企业中并购部门的信息一向是最机密的信息部分之一，“否则容易因为内部或者外部的不确定性，造成经营的不稳定和企业价值的损害。”　　对于并购企业来说，在进行尽职调查并在双方制定了一些约束性条款后，就可以考虑未来规范整合的要点，包括整合后公司将来组织结构的考虑；未来公司如何稳定销售团队、稳定客户。并在交易完成后尽快宣布组织任命，并及时与员工、客户等沟通。这样可以把“空窗期症状”的后遗症风险尽量降低。　　但在信息被公开后，应及时与被并购企业员工、客户沟通，否则，可能引起员工的负面反应，这会造成更多麻烦。　　“人与团队是空窗期可能遇到的最大问题之一，”刘晏来强调，“有经验的购并者，不仅会考虑到空窗期的管理和管控，也要考虑到够并购的整合等投后管理的规划问题。”　　化解“空窗期”之困　　不仅是解决信息不对称的问题，刘晏来建议，通常在考虑交易构架的时候，就可以考虑原有管理团队的相应激励机制，同时，购并方在并购筹划和评估的时候，就应该了解到哪些环节、哪些人员在购并的过渡阶段是最重要的，并进行相应规划。　　另一种方式是，在设置交易条件的时候，可以采取先部分收购，其余部分等到1年或2年后收购的方式，这可以让原有管理团队保留相应的利益和积极性。　　“当你对对方了解不够深入的时候，先收购一部分股权的方式更低调也更易成功。”芮萌说，也许再收购其他股份的时候可能价格会稍微上涨，但风险却更小。这种方式遇到的审批阻力和舆论阻力可能也要小一些。　　当然，“企业采取怎样的并购过渡期策略，采取怎样的并购方式，要根据企业的情况、行业领域的情况等确定，也要根据企业的战略和环境来确定。”刘晏来说，比如，在双方对审批有乐观信心，双方也很友好的情况下，并购方还可能提前进驻到被并购企业，这当然也能更好地化解过渡期的问题。

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